配资公司选配资配资管理者必须知道和懂得

导读

目标管理至今仍是解决"协同与活力"这一管理悖论的关键基石。文章指出目标管理不仅是一套工具，更是一种管理哲学，其本质是通过共同目标凝聚组织合力，通过目标与自我控制实现个人贡献与组织战略的精准对齐。

作者 | 黄卫伟

摘编自 |《管理政策》

目标管理的真谛：对齐个人工作与组织终极目标

通过目标进行管理（Management by Objectives，简记作 MBO），简称为目标管理，这一管理哲学是管理大师德鲁克首次提出的。

他在《管理实践》一书中指出："企业的运作要求每一个职务都要朝向整个企业的目标。管理者的成就必须用这些成就对企业的成功做出了什么贡献来衡量。管理者必须知道和懂得，要实现企业的目标，要求他做些什么。"

德鲁克进一步指出，在每一个领域中，只要企业绩效与成果对企业的生存和兴旺有直接的利害关系，就需要定出目标来。

他认为有八个领域必须定出绩效和成果的目标，它们是：市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、盈利性、经理人的绩效和培养、工人的工作和态度、公共责任。

这八个领域的目标不应当被孤立地和狭隘地看待和完成，它们指向一个共同的目标，即更好地满足客户日益增长的现实需求和潜在需求，实现企业的长期生存和发展。

正是在这个意义上，德鲁克提出了企业的目的是"创造顾客"（to create a customer）这一经典命题。这是企业的大目标、大方向，是企业存在的意义。企业每一个岗位上的管理者都应牢记这一目的，使自己和所负责的部门的工作朝向这一目的。

就像一个通俗的故事所说的：有三个石匠，有人问他们在干什么活。第一个回答说："挣钱过日子。"（I am making a living.）第二个一边敲石头一边说："我干的是全国最好的石匠活。"（I am doing a best job of stonecutting in the entire country.）第三个抬起头来，眼睛有所憧憬地说："我在建一所大教堂。"（I am building a cathedral.）只有始终牢记目的是"建大教堂"，才能做好打石头这样的具体工作。德鲁克还特别强调，在这八个方面的目标中，经理人的培养、工人的工作和态度，以及公共责任方面的有形的和无形的企业目标是最容易被忽视的，如果缺少这三个领域的目标，只重视其它的目标，是一种十分短视的表现。

德鲁克认为，管理者往往不会自动地指向一个共同的目标，相反，由于企业本身的性质，包含着三个偏离正确方向的强大因素：一个是大多数管理者从事的是专业化的工作，这限制了他们的全局视野；二是管理的等级结构，使得大多数管理者不能站在更高的层次上看待自己的工作对企业目标的贡献；三是各级管理层的眼光受所在部门的职责和职权的限制，他们不会主动关心其他部门的事情，部门之间相互隔绝。

如何克服以上这些问题，加强部门间的协作，使每个管理者的目标都指向共同的企业目标呢？这就需要进行目标管理。

如何进行目标管理？

目标管理要求每一个管理者的工作目标要根据他为了使他所属的更大的单位获得成功而应当做出的贡献来确定。因此，目标管理是从企业目标向下层层分解的过程，其逻辑是目标——手段逻辑，即实现上一层管理单位的目标的手段构成下一级管理单位的目标，依此逻辑一直分解到每个基层管理者。手段就是实现目标的举措和预期的成果，所以目标管理又被称为成果管理。

第一，目标的制定需要上级与下级充分进行沟通，而不是上级将目标分解后一厢情愿地强行压给下级。通过充分的沟通和实事求是地考虑下级的挑战、资源和能力，最后确定下级的具有挑战但是经过努力可以达到的目标，并由下级自愿做出承诺。所以目标管理是一种承诺管理，不再只是通过目标规定责任，而是通过承诺建立起责任。

由于最后确定的目标是经过各级管理者承诺的，所以目标管理的最大一个优点是能够通过管理者的自我控制进行管理，从而替代传统的通过统治（domination）进行的管理。所以，目标管理是一种确定目标后的授权管理，要做到责权对等，充分发挥下级实现目标的主动性和创造性。

第二，目标管理不是分解制定目标后就万事大吉了，目标管理是一个过程，需要上级给予下级必要的指导和帮助。只有下级完成了目标，上级的目标才可能完成；下级完不成目标，上级的目标承诺也会落空。权力是可以授予的，但最终的责任是授不出去的。

总之，目标管理的一个主要作用是，每一个管理者都要明确他的目标与企业整体目标的联系，并对他的工作结果负完全的责任。

德鲁克指出：企业需要的是这样一种管理原则，它能够使个人的力量和责任心充分发挥出来，同时又指出共同的目标和努力的方向，建立协作关系，协调个人的目标而谋求共同的利益。能够做到这一点的唯一的原则是通过目标和自我控制进行管理。